Wildinghe Consultancy

Advies + Interim Management

Artikelen
Navigatie
 

CHANGE MANAGEMENT

 
 

In 1972 publiceerde Greiner het beroemde artikel 'Evolution and Revolution as Organizations Grow' in de Harvard Business Review. In het artikel presenteert Greiner een model dat de fasen beschrijft die organisaties doorlopen vanaf hun start als kleine, jonge organisatie. In elke fase is een bepaald thema dominant voor de groei van de organisatie. Gedurende zo'n fase is er sprake van een zekere stabiliteit en van geleidelijke groei (evolutie), maar elke fase eindigt in een crisis; een periode van plotselinge, grote veranderingen (revolutie). Dit zijn veranderingen die voorwaardelijk zijn om te overleven en verdere groei te realiseren.

 
 

Zo is in de eerste fase creativiteit het leidende thema: het creŽren van het product en de markt zijn van primair belang. Het is dan terecht (maar opmerkelijk) dat het management meer aandacht heeft voor creatieve aspecten dan voor het leidinggeven. Maar het is onvermijdelijk dat, wanneer men succesvol is, een situatie ontstaat waarin het gebrek aan leiderschap een belemmering wordt voor verdere groei. Als de organisatie deze leiderschapscrisis overleeft, betreedt ze daarmee een nieuwe fase waarin groei door leiding mogelijk is. De faseovergangen in het model van Greiner zijn echter bedreigend en kosten de organisatie veel intern gerichte energie.


Wachstumsmuster nach Greiner (1972, 41)

Het model van Greiner suggereert dat er een beperkt aantal stabiele 'aggregatietoestanden' is (met als 'gelijksoortige zaken' bijvoorbeeld mensen, middelen en procedures). Leeuwis heeft een interessante parallel getrokken met de natuurkunde.

Van ijs tot water

Neem een blok ijs, voer energie toe, en het blok ijs zal langzaam warmer worden. Voor elke graad temperatuurstijging moet per gram ijs ruim 2 joule aan warmte worden toegevoerd. Op zeker moment wordt het punt bereikt dat het ijs begint te smelten. Daarna verwarm je geen ijs, maar water. Dat kost ruim 4 joule per gram per graad temperatuurstijging. Maar in dat kleine gebied tussen ijs en water gebeurt er iets bijzonders: om het ijs te laten smelten - om ijs van nul graden te veranderen in water van nul graden - is nog eens ruim 300 joule per gram extra nodig. Verwarmen kost energie en de onvermijdelijke faseovergang, het feit dat het proces in twee fasen verloopt, kost nog eens extra energie.
  

Revolutie of geleidelijke overgang?

De meest gangbare systeemontwikkel- en projectmanagementmethoden zijn fasemodellen. Veelal zijn de faseovergangen met hun goedkeuringsprocedures en 'go/no go'-besluitvormingsprocessen complex. Daarbij mag de vraag worden gesteld of deze faseovergangen onvermijdelijk of zelfs gewenst zijn, of dat het riskante, tijd en energie verslindende fenomenen zijn die kunnen worden voorkomen. Die vraag is niet gemakkelijk te beantwoorden.

Enerzijds is het oude, vertrouwde watervalmodel met zijn faseovergangen voor veel situaties een goed middel om van de ene stabiele situatie in de andere te geraken. De fasen basisontwerp en detailontwerp bijvoorbeeld zijn te beschouwen als verschillende aggregatietoestanden: de aard van de relaties met de buitenwerelden (opdrachtgevers, gebruikers) is anders, en andere activiteiten vragen een andere manier van werken en een andere werkverdeling. Als de winst die daardoor is te maken de onvermijdelijke verliezen van de faseovergang goedmaakt, dan is een dergelijke aanpak goed motiveerbaar.

Anderzijds kan een verdeling in fasen om wat voor reden dan ook onwenselijk zijn. De niet gemaakte kosten van de gemiste faseovergang zijn dan winst. Maar de uitdaging die daarbij hoort, is een stabiele situatie te creŽren waarin een grotere verscheidenheid aan processen plaatsvindt.

Als in plaats van de watervalmethode wordt gekozen voor een iteratief of incrementeel model, valt de keuze vaak op een werkverdeling met minder verbijzondering: geen scheiding in informatie-analisten, functioneel ontwerpers, technisch ontwerpers, programmeurs en testers, maar integratie van taken waardoor iedere individuele ontwikkelaar al deze rollen vervult.

Zijn dit twee aggregatietoestanden die vragen om een revolutie of twee uitersten op een continuŁm waartussen een geleidelijke overgang, gespreid over een langere periode mogelijk is?

Iedereen heeft tijdens een sneeuwbui wel eens gekeken naar de veelheid aan structuren die bekend staan onder de gezamenlijke noemer 'sneeuwvlok'. Iedere sneeuwvlok is het product van de complexiteit van de faseovergang van gasvormig naar vast water. De rol van het toeval is beperkt: de temperatuur en de luchtvochtigheid waarbij dit gebeurt, zijn zo bepalend dat het mogelijk is in een laboratorium 'designer snowflakes' te maken. Het loont blijkbaar de moeite om te bestuderen welke variabelen er in het spel zijn en wat hun invloed is.

Onder druk wordt alles vloeibaar

Tot slot nog een door het natuurkundige model van aggregatietoestanden geÔnspireerde zijstap: de gedachte dat onder druk alles vloeibaar wordt. Deze uitspraak wordt nog wel eens gebruikt om te beargumenteren waarom druk wordt uitgeoefend met het doel verandering te bewerkstellingen. Los van de eventuele effectiviteit hiervan: de analogie met het natuurkundige verschijnsel waarnaar verwezen wordt, is er niet. 'Onder druk wordt alles vloeibaar' verwijst naar het gedrag van stoffen die bij toename van druk overgaan van gasvormige in vloeibare toestand. Als dit een overgang van vast naar vloeibaar zou zijn, zou dit een prachtige analogie zijn, maar vaste stoffen worden bij toenemende druk niet vloeibaar, integendeel. De overgang van gasvormig naar vloeibaar is een vermindering van vervormbaarheid, veranderingen worden dus moeilijker, niet gemakkelijker.

Dat de gesuggereerde analogie met het natuurkundige verschijnsel in werkelijkheid niet bestaat, neemt niet weg dat het best zo zou kunnen zijn dat veranderingen onder druk eenvoudiger totstandkomen. Maar dan zou je dus van deze uitspraak moeten zeggen: 'don't believe the model'.