Reorganisatie met collectief ontslag

Het ontslaan van mensen is één van de minder prettige kanten van het leiding geven. Het ontslaan van een grote groep mensen is een ronduit vreselijke ervaring. Wie iets anders beweert heeft het ofwel nog nooit gedaan, ofwel is rijp voor de psychiater.

Om de onvermijdbare emoties en ellende die met een reorganisatie met ontslagen gepaard gaat zo klein mogelijk te maken, is het belangrijk dat er geen fouten worden gemaakt. Er is nu geen ruimte voor experimenten of onzekerheid. Dat geldt zeker voor het zogenaamde 'collectief ontslag', d.w.z. het ontslaan van twintig mensen of meer binnen een periode van drie maanden in een bepaalde regio. Een leidinggevende die hiermee te maken krijgt dient zich van te voren goed op de hoogte te stellen van de belangrijkste 'do's and don'ts' rond collectief ontslag.

In het kader van dit artikel is een selectie gemaakt uit de diverse aspecten die spelen rond collectief ontslag. Een volledige en uitputtende behandeling zou een klein boekwerkje kunnen beslaan. Bedenk bij het lezen van dit artikel dat de ontslagwetgeving in Nederland regelmatig wijzigt. In een concrete situatie zal altijd het advies van een deskundige arbeidsjurist moeten worden ingewonnen.

Een waarschuwing is hier op zijn plaats. Voor een succesvolle reorganisatie is een teaminspanning nodig. Geen enkele reorganisatie kan door één persoon alleen worden gerealiseerd. Dat is domweg fysiek onmogelijk. Daarvoor moeten er in korte tijd teveel zaken worden geregeld.

1. Ondernemingsplan
De kern van elke reorganisatie is een robuust, verdedigbaar ondernemingsplan. Zonder zo'n plan zullen de bij een reorganisatie betrokken partijen niet van de noodzaak ervan overtuigd kunnen worden. Of het nu gaat om divisiedirectie, banken, crediteuren, ondernemingsraad of vakbonden: zonder vertrouwen in de voorgestelde maatregelen heeft het geen zin om aan een reorganisatie te beginnen.

Elke situatie vraagt om andere maatregelen, maar de start van iedere reorganisatie en dus van ieder ondernemingsplan is een diepgaande analyse van de onderneming en van haar huidige product-marktcombinaties. Waar staan we, met welke producten maken we winst, in welke producten zit toekomst, enzovoorts.

Indien de liquiditeitssituatie van de onderneming het toelaat, is de volgende stap het maken van een gedetailleerde prognose van de inkomsten gedurende het komende jaar. Dit moet een bottom-up proces zijn. Alle commercieel verantwoordelijken moeten voor kun klanten een zo realistisch mogelijke inschatting maken van de omzet die zij daar redelijkerwijs denken te gaan behalen. Het is nu geen tijd voor te optimistische dan wel taakstellende prognoses! Indien al snel na de doorvoering van een reorganisatie blijkt dat de plannen bij nader inzien toch niet haalbaar blijken te zijn, is dat de doodsteek voor het vertrouwen van de participanten. Een volgende reorganisatieronde zal dan zeer moeilijk, zo niet vrijwel onmogelijk worden. Indien mogelijk is het buitengewoon nuttig om de opgestelde prognoses door derden, bijvoorbeeld een deskundige oud-ondernemer of oud-directeur, te laten toetsen. Bij een latere verdediging van het plan geeft dat een extra zekerheid aan de participanten.

Indien de verwachte omzet bepaald is moet het bijbehorende 'produktieplan' worden opgesteld. Daaruit vloeit dan de noodzakelijke minimale bezetting voort. En dat wordt de basis voor de selectie van de medewerkers die ontslag moet worden aangezegd.

2. Verplichting tot overleg
Er zijn twee wettelijke regelingen die de werkgever verplichten om te overleggen over de gevolgen van reorganisaties, ongeacht hun inhoud.

Ten eerste is dat de Wet Melding Collectief Ontslag. Deze verplicht de werkgever tot overleg met de Centrale Organisatie Werk en Inkomen (CWI) en wel door het indienen van een ontslagaanvraag bij de districtsmanager van het CWI. In het verleden werden ontslagvergunningen aangevraagd bij de regionale directeur van de arbeidsvoorziening. Die functie bestaat niet meer.

Ten tweede is dat de Wet op de Ondernemingsraden (OR). Deze geeft een OR adviesrecht; als de werkgever afwijkt van het advies van de OR kan de OR daartegen in beroep gaan. Indien de werkgever onvoldoende aandacht besteedt aan sociale gevolgen, kan dat aanleiding zijn om een eventueel beroep gegrond te verklaren.

Ook kan de CAO aanvullend op deze wettelijke regelingen voorschrijven wanneer en waarover overleg verplicht is. Dat is bijvoorbeeld het geval in de CAO voor de Metaal- en Elektrotechnische Industrie. In de meeste CAO-afspraken is het overleg over een sociaal plan voorbehouden aan vakbonden.

Zowel de ondernemingsraad als de vakbonden hoeven geen goedkeuring aan een reorganisatie te geven. Het bereiken van overeenstemming met de ondernemingsraad en/of vakbonden kan het reorganisatieproces echter aanmerkelijk sneller en soepeler laten verlopen.

3. Melding aan de vakorganisatie
Een werkgever moet zijn voornemen tot een collectief ontslag melden bij de vakorganisaties en bij het CWI. En wel in deze volgorde. De wet spreekt duidelijk over een voornemen. Het is niet nodig dat de werkgever al een besluit genomen heeft. Het is voldoende als hij meent dat de situatie met zich meebrengt dat er tot collectief ontslag overgegaan moet worden. In de melding aan de vakorganisaties moet in ieder geval het volgende worden vermeld:

de reden waarom een beëindiging noodzakelijk is. Vaak zijn dat 'bedrijfseconomische redenen', zoals dreigende continuïteitsproblemen, een verminderde vraag of verandering in de productie. Dit zal de werkgever met de stukken moeten aantonen;
het aantal medewerkers onderverdeeld naar beroep of functie, leeftijd en geslacht;
beëindigingstijdstip of –tijdstippen;
de criteria die gebruikt zullen worden bij het selecteren van de voor het ontslag in aanmerking komende medewerkers;
een voorstel voor een afvloeiingsregeling. Uitgangspunt is dat nog niet vaststaat (of vast hoeft te staan) welke medewerkers er voor ontslag in aanmerking zullen komen.

Vertegenwoordigers en medewerkers van de vakorganisaties moeten datgene wat aan hen wordt medegedeeld geheimhouden, als de werkgever hierop staat. De werkgever dient dit dan wel te motiveren. Door geheimhouding kan mogelijk (te vroege) onrust bij de werknemers, afnemers en toeleveranciers voorkomen worden. De geheimhoudingsverplichting eindigt zodra de districtsmanager de individuele aanvragen voor een ontslagvergunning in behandeling neemt, of voor die tijd als de werkgever de betrokkenen van de verplichting tot geheimhouding ontslaat.

4. Overleg met het Centrum voor Werk en Inkomen (CWI)
Blijkt na mededeling aan en overleg met de vakorganisaties dat ontslagen niet voorkomen kunnen worden, dan volgt een mededeling aan de betrokken districtsmanager van het CWI. De werkgever kan daarbij (of daarna) het verzoek doen tot het verlenen van individuele ontslagvergunningen. Bij de keuze van medewerkers die voor ontslag in aanmerking komen moet de werkgever bepaalde voorschriften naleven.

Voordat het CWI individuele ontslagaanvragen in behandeling neemt:

de werkgever het voornemen om tot collectief ontslag over te gaan aan de vakbonden te hebben medegedeeld;
dient hij hen te hebben geraadpleegd en
dienen de vakbonden zich met de aanvraag te verenigen. De werkgever dient dit bij de melding aan het CWI door te geven.

Heeft de werkgever de vakbonden alleen ingelicht maar nog geen overleg gepleegd, dan neemt het CWI een wachttijd van een maand in acht. Dit wordt gerekend vanaf het moment dat de vakbonden zijn ingelicht. De wachttijd duurt langer, als na het verstrijken van die maand de betrokken vakbonden nog niet zijn uitgenodigd voor overleg of wanneer de ondernemingsraad nog geen advies heeft uitgebracht. In dergelijke gevallen duurt de wachttijd tot de tijd dat voorgaande wel heeft plaatsgevonden.

Afwijken van de maand wachttijd is mogelijk, als anders de continuïteit van de organisatie in gevaar komt, waardoor er ook ontslag dreigt van andere medewerkers. In dat geval vraagt de werkgever aan het CWI of deze van de wachttijd wil afwijken.

De vakorganisaties geven aan of het CWI de ontslagverzoeken voor de betrokken werknemers direct kan behandelen of dat het CWI (nog een maand) moet wachten.

Bij het CWI moet de werkgever aangeven wat de redenen zijn voor het collectief ontslag. Ook moet hij gegevens (zoals leeftijd, geslacht en functie) verstrekken over iedere werknemers die hij wil ontslaan. Tenslotte dient hij inzage te geven in de criteria die hij heeft aangelegd bij het selecteren van de werknemers die hij wil ontslaan (bijvoorbeeld anciënniteitspricipe of afspiegelingsprincipe).

De ontslagaanvraag moet goed onderbouwd en volledig zijn. Als de aanvraag onvolledig is, bestaat het risico dat de gevraagde ontslagtoestemming geweigerd wordt. In het gunstigste geval loopt de ontslagprocedure ernstige vertraging op.
Bij collectief ontslag geldt een wettelijke opzegtermijn van één tot vier maanden. De feitelijke duur hangt af van het arbeidsverleden. Als het CWI toestemming heeft gegeven voor het ontslag, kan de opzegtermijn met een maand bekort worden. Maar er geldt altijd een opzegtermijn van minimaal één maand.
Bij een collectief ontslag hoeft een werkgever zich niet aan het "last in, first out"-principe te houden. Als hij van dat zogeheten anciënniteitsbeginsel afwijkt, moet hij daarvoor wel toestemming krijgen van het CWI.

Voorbeeld 1.

Te verstrekken aan ontslagen werknemer

Brief aanzegging ontslag waarin bevestiging van die dag gevoerde gesprek. Bijlagen:
- Ontslagaanvraag naar het CWI
- Bijlagen bij de ontslagaanvraag naar het CWI
- Verklaring van geen bezwaar
- CWI brochure 'Ontslag; de procedure' uitgave CWI
Brief aanvraag toestemming tot opzegging aan de afdeling Juridische zaken van het CWI. Bijlagen:
- Toelichting bijlagen 2 en 3
- Overzicht inrichting organisatie d.d. 01-11-200x
- Overzicht inrichting organisatie d.d. 01-01-200(x+1)
- Toelichting afbouw arbeidsplaatsen
- Sociaal plan (CAO)
Verklaring van geen bezwaar tegen het ontslag door werknemer

5. Sociaal plan
Een Sociaal Plan (SP) is een overeenkomst tussen werkgever en werknemersvertegenwoordiging (vakbond of ondernemingsraad). In het SP spreken partijen af hoe zij zullen omgaan met de effecten van reorganisaties voor werknemers. Dat kan zijn het verdwijnen van de arbeidsplaats, een verandering van arbeidsinhoud of arbeidsomstandigheden, of verplaatsing van het werk naar elders of naar een andere werkgever. Het SP bevat procedures die in acht moeten worden genomen (bijvoorbeeld bij herplaatsing) en biedt een instrumentarium om gevolgen voor werknemers te verlichten, te compenseren, of te voorkomen.
Het karakter van het SP kan verschillen van het bieden van een vergoeding voor geleden of te leiden schade (vangnet), tot regels over herplaatsing en het aanreiken van instrumenten om werknemers in staat te stellen zelf een oplossing te vinden (springplank).

Er bestaat geen wettelijke plicht om als werkgever een sociaal plan op te stellen bij een reorganisatie. Uitzonderingssituaties daargelaten verdient het de voorkeur om wel een sociaal plan van enige omvang op te stellen. Zowel de CWI, ondernemingsraad en/of vakbonden zullen zich coöperatiever opstellen indien de werkgever laat zien de getroffen werknemers te willen compenseren.

5.1. Juridische status SP
Een SP kan op drie manieren tot stand komen:

door het sluiten van een overeenkomst met vakorganisaties;
door het sluiten van een overeenkomst met de Ondernemingsraad;
via een door de werkgever eenzijdig opgesteld pakket van maatregelen.

Ad 1. Het sluiten van een overeenkomst met vakorganisaties komt het vaakst voor. De basis ligt zowel in wet en regelgeving als de min of meer 'natuurlijk gegroeide' taakverdeling tussen bonden en ondernemingsraad. De bonden beschouwen het afsluiten van sociale plannen tot hun kerntaken. Een dergelijk SP heeft de status van CAO, mits voldaan is aan bepaalde 'spelregels'. De afspraak van de bond bindt onmiddellijk de leden van die bond. Leden van de bond moeten de verplichtingen in dat plan nakomen. Om die reden is in statuten en reglementen de invloed van leden op de afspraken geregeld: zij moeten instemmen op ledenvergaderingen of bij referendum. Zo niet, dan zal de bond niet instemmen met het SP. De werkgever is gehouden om niet te discrimineren tussen leden en niet leden. Hij zal aan niet-leden dezelfde rechten moeten bieden (mits deze niet-leden ook aan de verplichtingen voldoen). Het SP is dan ook op hen van toepassing.

Ad 2. Een overeenkomst tussen werkgever en ondernemingsraad bindt uiteraard beide partijen (ondernemingsraad en werkgever); het antwoord op de vraag of deze overeenkomst individuele werknemers kan binden is complex. In de individuele arbeidsovereenkomst moet geregeld zijn dat de ondernemingsraad gemachtigd is om bindende afspraken te maken. Of de ondernemingsraad moet de partij zijn met wie gebruikelijk de arbeidsvoorwaarden worden overeengekomen. Zo niet, dan is het zeer de vraag in hoeverre de overeenkomst met de ondernemingsraad doorwerkt in de individuele arbeidsovereenkomst.

Ad 3. De werkgever stelt (eenzijdig) een pakket van maatregelen vast. Pas als deze door de individuele werknemer wordt aanvaard ontstaat er een overeenkomst die zowel werkgever als individuele werknemer bindt.

Voorbeeld 2

Procedure:

Onderhandelen met de vakbonden.
De vakbondsonderhandelaars leggen het pakket met een positief advies voor aan de leden.
Daarna geven de kaderleden hun oordeel.
Vervolgens belegt de vakbond ledenvergaderingen.
Indienen aanvraag voor collectief ontslag bij het Arbeidsbureau (CWI)

5.2. Realisatie van een SP
Het opstellen en overeenkomen van een SP verloopt in fasen.

Fase 1. Akkoord reorganisatie
Onderhandelingen over het SP kunnen pas van start indien tussen werkgever en bonden en ondernemingsraad in grote lijnen overeenstemming bestaat over het nut en de noodzaak van de reorganisatie. In essentie staat de reorganisatie dus niet meer ter discussie. Het is niet noodzakelijk dat de ondernemingsraad al advies heeft uitgebracht.

Fase 2. Formuleren uitgangspunten
Belangrijke uitgangspunten voor een SP zijn bijvoorbeeld al dan niet gedwongen zijn van het ontslag, het stimuleren van vrijwillig vertrek, herplaatsing binnen het concern, het opzetten van een (intern) mobiliteitsbureau, of het hanteren van mobiliteitsconstructies.
Zowel de onderhandelaars aan werknemerszijde als aan werkgeverszijde kunnen deze uitgangspunten afstemmen met hun achterbannen (resp. werknemers en aandeelhouders).

Fase 3. Concept SP
Doorgaans legt de werkgever een concept SP ter bespreking voor. In dit plan worden de geplande veranderingen in de organisatie en haar werknemers besproken binnen het kader van de door de werkgever beschikbaar gestelde financiële ruimte.
Ook de werknemersdelegatie kan een voorstel indienen. Vakbonden hebben hiermee veel ervaring en beschikken over beproefde modellen.
Indien de ondernemer deel uitmaakt van een concern zijn er wellicht modellen beschikbaar die elders in het concern zijn toegepast. In dit geval zal de discussie over ruimte en maatregelen in concernverband worden gevoerd.
De partij die het concept krijgt aangeboden treedt in overleg met de achterban, waarna een standpunt over het concept wordt ingenomen.

Fase 4. Onderhandelingen over het SP
De discussie over het SP zal gaan over de financiële ruimte die beschikbaar wordt gesteld voor het SP en de inhoud van de voorgestelde maatregelen.
Hoe verder de opvattingen over de benodigde ruimte uit elkaar liggen, des te moeizamer de totstandkoming van overeenstemming. Soms breken de onderhandelingen, bijvoorbeeld als de werknemersvertegenwoordigers van mening zijn dat de werkgever minder doet dan waarschijnlijk op basis van regelgeving afdwingbaar is.
In dit stadium is het uiteraard van belang dat beide partijen met hun achterbannen overleg plegen.
Bij overeenstemming wordt de concept-overeenkomst door de bonden voor goedkeuring voorgelegd aan de leden. Een ondernemingsraad die een SP afsluit moet de werknemers in de onderneming (of een deel daarvan) raadplegen en de directie dient mandaat te hebben of halen van de aandeelhouder(s) of zijn bestuur.

Fase 5. Het SP
Na een positief verloop van de onderhandelingen en de goedkeuring van de achterbannen kan de overeenkomst door de bij het overleg betrokken partijen worden ondertekend.
Uiterlijk in dit stadium zullen de betrokken werknemers (die direct of indirect te maken krijgen met toepassing van het SP) hiervan op de hoogte worden gesteld. Uiteraard dienen zij een afschrift van de overeenkomst te ontvangen.

Fase 6. Formaliseren van het SP
Om discussie over de status van het plan te voorkomen en leden van bonden automatisch te binden moeten sociale plannen voldoen aan de vereisten zoals die zijn beschreven in de Wet en de CAO.
Kenmerken hiervan zijn:

dat de afspraken zijn gemaakt tussen een of meer vakorganisaties en werkgever(s),
dat deze schriftelijk zijn vastgelegd en ondertekend en
dat deze zijn aangemeld bij de Inspectiedienst van het Ministerie van Sociale Zaken en Werkgelegenheid.

Fase 7. Toepassing van het SP
In dit stadium zullen de in het kader van reorganisatie aangekondigde veranderingen worden ingevoerd. Medewerkers zullen vanaf dit moment individueel op de hoogte worden gebracht van hetgeen toepassing van het SP voor hen betekent. Dit kan variëren van een plaatsingsaanbod of herplaatsingaanbod tot een 'ontwikkelingsaanbod': het aanbod om een opleidingsprogramma te volgen. Welk aanbod wordt gedaan is uiteraard afhankelijk van het bereik van de gemaakte afspraken.

Fase 8. Beroep of Bezwaar
In het geval dat een werknemer van mening is dat het SP onjuist wordt toegepast kan hij in de meeste gevallen bezwaar of beroep aantekenen. Vaak is in het SP een voorziening getroffen in de vorm van een beroeps- of bezwarencommissie die advies uitbrengt aan de werkgever over ingediende bezwaren.

5.3. Uitstroomconstructies

Vakbonden zullen willen dat het zwaartepunt van het SP ligt bij het hervinden van werk, ofwel van-werk-naar-werk constructies. Grofweg kunnen drie vormen van herplaatsingsactiviteiten worden onderscheiden:

De werknemer die boventallig is blijft in dienst van de onderneming en wordt door P&O functionarissen of door ingehuurde 'outplacement'- of bemiddelingsbureaus intern of extern bemiddeld.
De werknemer die boventallig is wordt ontslagen, komt in de WW en een bemiddelingsbureau probeert hem aan ander werk te helpen.
Het dienstverband met de werknemer wordt beëindigd en de werknemer treedt in dienst van een pool, die beheerd wordt door een bemiddelingsbureau. Het bemiddelingsbureau is ook werkgever.

Een SP krijgt in ieder van deze situaties een wat andere vorm. Zolang de werknemer geen nieuwe werkgever heeft, hebben de afspraken in een SP betrekking op de oude werkgever. Een aantal van de afspraken zullen specifiek met de intermediair gemaakt moeten worden: afspraken over arbeidsvoorwaarden bij overgang dienstverband, faciliteiten, reparatie van gaten in pensioenen, ziektekostenverzekeringen, etc. Bij het afspreken van die constructies wordt naast de normaal in een SP te behandelen onderwerpen aandacht besteed aan aspecten als lengte van het dienstverband, rechtsvorm, toepasselijke CAO, zeggenschap van werknemers, bestuurlijke verantwoording et cetera.

6. Planning
Een reorganisatie geschiedt altijd onder hoge druk. De mogelijkheid om plannen langdurig geheim te houden is beperkt. Daarom moet er vaart in zitten. Bijgaand een voorbeeld van zo'n planning.

Voorbeeld 3.

*Aktie*	*Wie?*	*Datum*
Inventariseren vakantieplanning van medewerkers	Hoofd P&O	2-12
Nadenken over consequenties · non actief stelling bepaalde medewerkers · stopzetten deelactiviteiten/afdelingen	Gehele MT
Overleg algemeen directeur met voorzitter OC	Algemeen directeur	2-12
Overleg MT met directeur P&O hoofdkantoor	Gehele MT	3-12
Maken financiële onderbouwing	Financieel directeur	5-12
Opstellen adviesaanvraag OC	Hoofd P&O	5-12
Bespreken adviesaanvraag OC	directeur P&O HK	5-12
Toetsing Stichting Sociaal Kader	Hoofd P&O	8-12
Maken afspraak met advocaat	Hoofd P&O	8-12
Voorbereiden ontslagaanvragen CWI t.b.v. 14 pers.	Hoofd P&O	8-12
· Brief CWI	Hoofd P&O
· Bestaande organisatie	Hoofd P&O
· Nieuwe organisatie	Hoofd P&O
· Toelichting afbouw	Hoofd P&O
· Sociaal kader + aanvulling	Hoofd P&O
· Financiële onderbouwing	Financ. directeur HK
· Brief met akkoord OC	Vertegenwoordiger OC
· Verklaring van geen bezwaar
Maken ontslagaanvragen	Hoofd P&O	9-12
Uitzetten van vacatures	Hoofd P&O	9-12
Voorstel individueel traject formuleren t.b.v. 2 pers.	Hoofd P&O
Overleg over plaats, tijd en vorm van te voeren gesprekken	MT lid + Hoofd P&O
Gesprekken inplannen m.b.t. gedwongen ontslag (25 pers) en uitnodigen medewerkers	Hoofd P&O
Gesprekken inplannen m.b.t. herplaatsingen (15 pers)	I.o.m. Hoofd P&O
Maken van nieuwe arbeidsovereenkomsten of schriftelijk vastleggen van gemaakte afspraken	Hoofd P&O
Houden gesprekken vestiging A	MT lid + Hoofd P&O	10-12
Houden gesprekken vestiging B	MT lid + Hoofd P&O	11-12
Houden gesprekken regiokantoor	MT lid + Hoofd P&O	12-12
Houden gesprekken regiokantoor	MT lid + Hoofd P&O	15-12
Houden gesprekken vestiging C	MT lid + Hoofd P&O	16-12
Houden gesprekken vestiging D	MT lid + Hoofd P&O	17-12
Bijeenkomst personeel alle vestigingen	Vestigingsdirecteuren en algemeen directeur	17-12
Reserve		18-12
Reserve		19-12

December 2004

Wildinghe Consultancy

Advies + Interim Management

Reorganisatie met collectief ontslag

5.3. Uitstroomconstructies